Management de la chaine logistique Globale - Juste a temps (just in time)

Juste a temps (just in time)

Écrit par Administrator
24-01-2006
Une concurrence qui s'accroît par une multiplication des échanges régionaux, nationaux et internationaux, des produits avec des cycles de vie de plus en plus courts, des besoins de plus en plus restrictifs qui nécessitent sans cesse un accroissement de la différenciation : Autant de facteurs qui poussent les entreprises actuelles désireuses d'être compétitives à adopter une réduction massive des stocks et des en-cours de production. En effet, l'amélioration continue de l'ensemble du système de production dans l'atteinte d'une productivité globale optimale est une obligation face à laquelle ces entreprises ne peuvent pas déroger. Dès lors, il est d'une grande importance de prendre en compte l'ensemble de ces facteurs et de trouver un moyen d'articuler l'entreprise autour de ces contraintes très divergentes. La question qui se pose est la suivante : Comment traduire au mieux, par une organisation de la logistique adéquate, le nombre toujours plus élevé de références dans un temps de réponse continuellement plus faible ? A travers tout le concept Juste À Temps (JAT), l'entreprise se tourne vers les besoins précis de sa clientèle. Il ne s'agit alors plus de favoriser les économies d'échelles par des volumes de production surdimensionnés, puis de vendre ce qui a été fabriqué et stocké, mais de produire la quantité réellement désirée, avec comme objectif principal une réduction des coûts de production. Cette démarche passe par une élimination systématique des stocks et des en-cours de production avec des méthodes de gestion développées en grande partie au Japon, comme le kanban par exemple. En outre, une autre conception est intimement liée au JAT ; la qualité. En effet, est-il légitime d'aborder le JAT sans chercher à comprendre et mettre en place une politique de qualité totale ? Le Juste À Temps vient de l'anglais « Just-in-Time ». Ce concept a été développé au Japon au sein de l'usine Toyota dans les années 50 par le célèbre Taiichi Ohno et avait comme motivation principale une élimination des gaspillages à tous les niveaux. Le JAT est issu d'une simple étude comparative ente travailleurs américains et japonais dans l'industrie automobile. Constatant que ces derniers étaient nettement moins productifs que les ouvriers américains, Ohno conclu que les employés de chez Toyota devaient gaspiller beaucoup de temps dans des manœuvres inutiles pour perdre autant de productivité. Dès lors, nous pouvons déclarer sans trop nous tromper que cette méthode est née, avant tout, des besoins et de la pratique. A ce titre, Ohno affirmait que « la nécessité est la mère de l'innovation ». Nous pouvons définir à l'heure actuelle le JAT comme un concept qui vise à acheter et produire uniquement les quantités dont l'entreprise à besoin à l'instant où elle en a besoin. De plus, l'APICS (Académie pour la Promotion Internationale de la Culture et de la Science) nous propose une définition plus complète et réaliste encore en définissant le JAT comme «une philosophie de production basée sur l'élimination systématique des gaspillages et l'amélioration continue de la productivité ». Nous remarquons à ce stade que les définitions proposées sont très novatrices et inscrivent littéralement en faux les approches traditionnelles du Taylorisme, qui rappelons-le, se basent avant tout sur l'efficience des opérations de transformation en cherchant à obtenir des coûts de production les plus faibles possibles. Notons que les conséquences d'un tel système de production sont inévitablement la constitution de nombreux stocks. Dès lors, nous pouvons légitimement nous demander pourquoi le concept JAT a-t-il vu le jour et dans quelles conditions économiques mondiales est-il né ? Diverses raisons répondent à ces questions, mais toutes partent du même constat, une profonde modification du commerce mondial. Assurément l'environnement économique s'est fortement modifié ces dernières décennies ; d'une part les clients n'acceptent en général qu'un délai d'attente relativement restreint, d'autre part les entreprises font face à une variabilité de la demande très prononcée à cause d'une personnalisation toujours plus importante des produits. Elles doivent donc offrir un nombre toujours plus important de modèles et de références. Qui plus est, la durée de vie des produits s'est considérablement raccourcie, ce qui accroît encore cette variabilité. Finalement, il subsiste un effet « qualité-prix » dicté par une concurrence importante au niveau mondial. Partant de ce constat, il convient de développer un système global de production capable d'offrir aux clients des produits différenciés à un faible coût, respectivement capable de fabriquer une grande quantité de références sans engendrer de stocks inutiles. De là est donc né le JAT. Actuellement deux approches, qui sont le résultat de préoccupations majeures au sein des entreprises, émergent. Premièrement, l'une d'elle est l'augmentation de la flexibilité de tout le processus logistique par une réactivité accrue face à la demande client/fournisseur. En second lieu, nous trouvons la diminution du coût global de production à travers une maîtrise des aléas et des gaspillages. L'augmentation de la flexibilité du processus Comme décrit ci-dessus, cette flexibilité passe par une réactivité plus prononcée du processus de fabrication. Pour atteindre ces objectifs, l'entreprise doit réduire au maximum les cycles de fabrication en diminuant : ? Les stocks de matières premières. Cette contrainte oblige les fournisseurs à livrer plus souvent des quantités plus faibles. ? Les stocks d'en-cours. Les temps de circulation des flux dans les ateliers doivent être réduits au maximum. ? Les stocks de produits finis, qui supposent une possibilité de modification de production rapide. La réduction du cycle de fabrication passe indéniablement par une amélioration constante de la performance. L'entreprise doit alors mettre en place une politique de gestion par la « qualité totale » en permettant ainsi de faire face aux divers problèmes liés à ces défauts de qualité, tels que : ? Défaut des produits. ? Pannes des machines. ? Lenteur des réglages. ? Maintenance défectueuse. ? Stockage inutile. Rationaliser la production L'amélioration du fonctionnement de l'entreprise dans son ensemble est le but recherché par cette approche en faisant réduire à l'entreprise toutes les opérations inutiles. On trouve généralement la source de ces opérations non productive, donc sans valeur ajoutée, dans les phases suivantes : ? Les stockages, déstockages. ? Les déplacements. ? Les attentes, les recherches. ? La surveillance, les réglages. Nous constatons que ces deux approches s'apprécient à des moments différents, selon que nous nous trouvons en début ou en phase finale du processus de fabrication. La première s'utilise alors surtout en fin de cycle, alors que la seconde couvre l'essentiel de l'approvisionnement en composants notamment. Il existe donc deux types de facteurs : ? Les facteurs organisationnels. ? Les facteurs opérationnels. Le système opérationnel constitue le processus productif et le système organisationnel représente quant à lui l'environnement dans lequel ce dernier évolue. En considérant le Juste À Temps comme une totale remise en cause du système industriel d'une entreprise, nous comprenons, à la fois son aspect organisationnel, le choix des investissements, la façon dont les ateliers sont étudiés, mais également la maîtrise de la qualité des produits et de la fiabilité des équipements. I- Les facteurs de succès opérationnels du Juste à temps: La gestion des approvisionnements = La gestion des approvisionnements prend en compte la relation que l'entreprise entretient avec ses fournisseurs et dans quelle mesure ces derniers sont capables de s'adapter aux conditions du JAT. En effet, ils doivent livrer une quantité plus faible à chaque livraison, être flexibles et pouvoir répondre au plus vite à des commandes tardives et spécifiques. Les fournisseurs ne peuvent pas se situer trop loin de l'usine faute de quoi la réactivité serait affectée. De plus, l'entreprise doit veiller à la qualité des matières premières fournies par ceux-ci. Assurément, pour fabriquer elle-même des produits de qualité et éviter tout problème dans le processus de production, la recherche de la perfection commence dès le début de la chaîne. La gestion de la production = Afin d'être plus efficient la production en Juste À Temps nécessite une informatisation et une automatisation de tout le système productif. Les informations doivent être précises, les programmes de fabrication respectés et les temps de réglages minimisés. La qualité du système productif et des produits intermédiaires et finaux doit être irréprochable afin d'éviter l'arrêt de l'ensemble de la chaîne de production. Ce domaine nécessite aussi une grande flexibilité, qualitative notamment, parce que comme l'usine dispose d'un nombre varié de références et qu'elle a l'obligation d'être extrêmement réactive face à la demande de ses clients, elle doit utiliser des méthodes qui permettent un changement rapide des outils de production. La gestion des stocks = Pour permettre une mise en place du JAT, la gestion des stocks de l'entreprise doit être adéquate, ce qui signifie une mise en place d'un système informatisé de gestion des stocks assurant ainsi une qualité d'information sur l'état de ce dernier à tout moment. Si la réduction des stocks est une finalité pour l'entreprise, cette dernière doit identifier les raisons pour lesquelles ces stocks apparaissent. Ces raisons ont toutes un dénominateur commun, les aléas, tels que : Pièces défectueuses. Pannes des machines. Retard de livraison Ils sont tous liés directement ou indirectement à la fiabilité des équipements. L'entreprise adoptera une politique de maintenance adéquate en développant des plans de maintenance par exemple. L'aménagement de l'usine = La minimisation des déplacements, des temps d'attentes et des mouvements inutiles constitue l'objectif d'un aménagement pour le JAT et cet objectif doit être pensé d'une façon très rationnelle. La qualité = La qualité des approvisionnements et du système productif constitue des conditions essentielles avec lesquelles l'entreprise doit composer. Cette qualité est assurée, notamment, par un entretien préventif et permanent en identifiant rapidement les problèmes et en les résolvant à la source. L'entreprise passe aussi par l'utilisation de méthodes statistiques de contrôle de la qualité et de l'efficience, comme le TRS (Taux de Rendement Synthétique). Néanmoins la qualité ne se résume pas à ce simple constat mais nécessite une réelle approche en développant des techniques de management propices afin de garantir à l'usine adoptant la philosophie JAT une réussite globale lors de la mise en place du processus. Un système ou une entreprise qui fonctionne en juste à temps reçoit ses matières premières uniquement lorsqu'une commande ferme est donnée par un client, fabrique ses produits finis ou sous-ensembles juste à temps pour être vendus ou assemblés en produits finis et finalement, livre au client uniquement lorsque ce dernier en fait la demande. L'objectif est donc que le client reçoive le bon produit, en bon état, au bon moment, au bon endroit, en quantité suffisante et à un juste prix. Le juste à temps est donc très différent de la production de masse, qui a pour objectif de fabriquer plusieurs gros lots d'un même produit, lesquels sont par la suite entreposés jusqu'à ce qu'un client passe une commande. La philosophie du JAT repose plutôt sur la fabrication de plusieurs produits en petites quantités afin de mieux répondre aux besoins des clients. Cette philosophie, en fait, s'appuie sur l'amélioration continue de la qualité et de la productivité dans toutes les activités de l'entreprise et est soutenue par deux grands principes, soit l'élimination du gaspillage, partout dans l'entreprise, et le respect de la personne. Les exigences du juste à temps: Lorsque les dirigeants d'une entreprise décident de s'engager dans une démarche JAT, ils doivent être conscients que les approches ne fonctionnent que si les processus ont d'abord été analysés et que les activités sans valeur ajoutée ont été éliminées. Ainsi, avant de calculer le takt time, d'avoir recours au kanban ou au SMED ou à tout autre élément du juste à temps, l'entreprise doit éliminer tout gaspillage dans son processus (produits en cours, déplacements, arrêts de production, rejets, pertes de temps, attente de matières, etc.). Pour ce faire, les gestionnaires d'entreprises peuvent utiliser une technique appelée « 5S ».
Dernière mise à jour : ( 27-12-2006 )