En 2005, les marges des distributeurs (10 à 15%) sont maigres comparativement aux producteurs et la rentabilité est faible en raison de la forte concurrence, mais la grande distribution ne fabrique rien et l’essentiel des coûts magasins est supporté par ses fournisseurs. Les finances de la grande distribution sont excellentes, notamment grâce au rapport de paiement délai client/ délai fournisseurs, et elle trouve une croissance importante à l’étranger (5% pour Carrefour en 2005 hors taux de change).

La GMS recherche des produits à forte rotation et le nombre de références implique une gestion complexe du portefeuille d’achat, et des sources d’approvisionnement multiples.

Néanmoins, le secteur de la grande distribution doit faire face à des contraintes réglementaires sévères qui ont eut un impact direct sur leur organisation logistique: la loi Royer de 1973 soumet à autorisation l’implantation d’un hypermarché supérieur à 1 000 m2 afin de freiner l’expansion de la grande distribution dans le but de protéger les petits commerces. La loi Raffarin en 1996 abaisse ce seuil à 300 m2 pour les autorisations afin de freiner l’essor des hard discounter en zone urbaine. La grande distribution doit alors chercher une expansion à l’étranger et revoir l’utilisation de ses magasins : les réserves, autrefois très importantes afin de pallier tout risque de rupture en linéaire et occupaient donc jusqu’à la moitié du magasin sont quasiment supprimées pour être transformées en surface de vente. Des entrepôts viennent alors remplacer les réserves magasins et se doivent d’empêcher toute rupture en linéaire, malgré la distance qui sépare désormais les stocks des rayons.

La compétence logistique est ainsi transférée aux entrepôts et les GMS prennent en charge la distribution de leurs entrepôts vers leurs magasins. Pour exemple : les chefs de rayon sont déchargés de la gestion des stocks et approvisionnement afin de s’occuper au mieux du client et de la mise en rayon.

Les enseignes de la grande distribution évoluent dans un contexte hyperconcurrentiel. Ainsi, pour répondre aux exigences du marché et des consommateurs, la création de nouveaux produits reste une ardente obligation de l’industrie. Si l’on y ajoute le durcissement des contraintes réglementaires, l’on comprendra aisément le constat suivant : entre 1980 et 2000, les surfaces de vente en (m2) ont augmenté de 10% alors que le nombre de références a été multiplié par 220%. Par conséquent, la place en linéaire a été divisée par deux avec un taux de rupture deux fois plus élevé. La prise de conscience des ruptures en linéaire et de leur impact est un problème très récent. En effet, en 2001, l’étude de la rupture en linéaire est encore perçue comme un travail ingrat car très complexe : il faudra attendre mai 2003 pour que tout le monde prenne en compte l’importance de ce fléau.

C’est de la prise de conscience par les enseignes de la grande distribution de l’importance de la logistique et notamment du fait que celle-ci représente un poste lui permettant de réaliser d’importantes économies en matière de coût et de mieux satisfaire le consommateur, qu’est apparu le concept du Juste-à-Temps dans la grande distribution. En effet, les distributeurs ont alors pensé que l’application de celui-ci était un moyen pour eux de répondre à leur double problématique à savoir comment concilier la suppression des réserves en magasin, et donc l’obligation de passer par des lieux de stockage intermédiaires, tout en réduisant le taux de ruptures en linéaires ? Dès lors, s’est imposée également à eux, la question : comment mettre en place un Juste-à-Temps performant et de quels outils disposons-nous pour le faire ?